Change Management für HR

Change Management für PersonalerInnen: Die besten Tipps

23. April 2020

Laufend neue Rahmenbedingungen – damit sehen sich viele Unternehmen konfrontiert und wollen bestmöglich agieren. Es gilt, ein erfolgreiches Change Management zu etablieren und damit Strategien und Strukturen kontinuierlich anzupassen. Klingt herausfordernd? Das kann eine neue Situation zwar sein, aber dem Menschen ist durchaus viel zuzutrauen. Bringen Sie als PersonalerIn sowohl das Management wie auch die MitarbeiterInnen auf Kurs. Nutzen Sie Veränderungen, um Ihre Firma fit zu machen – in unserem Artikel verraten wir Ihnen wie.

PersonalerInnen haben es in der Hand

Der Trend hat sich in den letzten zehn Jahren abgezeichnet und ist nun deutlich angekommen: PersonalerInnen sind die neuen Change ManagerInnen, die mit Führungskräften und MitarbeiterInnen gemeinsam echte Veränderungen anstoßen und meistern. Sie helfen, Innovation und Anpassung voranzutreiben, und sind die zentrale Rolle in der Wettbewerbsfähigkeit und dem Wertschöpfungsprozess der Organisation. Eine wertvolle Aufgabe gerade in Krisenzeiten. Denn diese fordern Change Prozesse heraus. Das können PersonalerInnen dabei beachten: 

#1 Change für die MitarbeiterInnen

Das MitarbeiterInnen Veränderungen stets fürchten, ist ein Gerücht, das sich hält. Die Realität sieht anders aus: Menschen sind bereit, sich zu verändern, wenn sie die Notwendigkeit und ihren Beitrag dazu verstehen.

Wichtig für MitarbeiterInnen ist das Kohärenzgefühl. Es besteht aus den drei Faktoren, die HR und Management gemeinsam klar darstellen können:

  • Sinnhaftigkeit (warum wird die Veränderung angestrebt)
  • Verstehbarkeit (Darstellung der Notwendigkeit des Changes zur Zukunftssicherung)
  • Handhabbarkeit (externe Faktoren, Zeitraum, Aktivitäten und Erwartungen)

Was sind nun konkrete Punkte, die man als PersonalerIn bei den MitarbeiterInnen für einen erfolgreichen Change Prozess umsetzen kann? 

Vertrauen stärken.

„Wir haben die richtigen Leute da, die das können.”

Wird diese Botschaft gelebt und transportiert, ist das Unternehmen gestärkt für Veränderung. Je mehr Perspektiven gesammelt werden, desto handlungsfähiger ist die Personalabteilung. Dazu gehört das Angebot an Trainings- und Lernformaten, um MitarbeiterInnen für neue Aufgaben weiterzuentwickeln. 

Auf Diversität setzen.

Heterogene Teams zusammenstellen, bewerben und Gruppendruck nicht entstehen lassen, indem eine Moderationsfunktion bereitgestellt wird. Geschlecht, Alter, Persönlichkeit (extrovertiert, introvertiert usw.) und Fähigkeiten passend mischen. 

Mitarbeiter vernetzen.

Mittels Online-Tools Kommunikationskanäle anbieten und aktiv implementieren und offline in Workshops den Austausch von MitarbeiterInnen und Führungskräfte zu Strategien und nötigen Kompetenzen fördern.   

Achtsamkeit stärken.

„Wer sehr viele Change-Initiativen startet, macht Druck. Und unter Druck machen Menschen eher mehr vom selben.“ Dagmar Dörner 

Gezieltes Herausnehmen aus dem operativen Alltag ist hier wenn möglich förderlicher. Tages-Workshops steigern die Achtsamkeit und setzen einen Marker für Neubeginn.

Feedback einholen.

Echtzeit-Feedback lässt schnell erfahren, ob und wie Kommunikations- oder andere Taktiken angenommen werden. Optimieren Sie, wenn nötig, und zwar in einem Zeitraum von Tagen, nicht Wochen. Dafür lassen sich Software-Tools einsetzen, wie etwa TeamEcho oder Slack. 

Messen.

Wer Maßnahmen nicht misst, weiß nicht, ob sie erfolgreich waren. Eine Möglichkeit, Change-Erfolge zu messen, ist regelmäßiges Feedback einzuholen. So können Sie und das Management auf dem Weg Anpassungen vornehmen.

#2 Change für die Führungskräfte

Für Personaler und Führungskräfte muss klar sein: Die Verantwortung und das Commitment für Veränderungen liegt beim Management. Die HR-Abteilung soll unterstützen, coachen und Change vermitteln aber der Einflussbereich ist trotz allem begrenzt. Was sind die besten To-dos für PersonalerInnen bei Ihrer Führungskraft? 

Veränderung belohnen.

Ermuntern Sie das Management, statt Vorgaben verändertes Verhalten zu belohnen. Soll vernetzter gearbeitet werden, sind Ziele am besten so ausgerichtet, dass MitarbeiterInnen motiviert sind, abteilungsübergreifend zu kooperieren. Wird mehr Teamarbeit gewünscht, sollte das Beurteilungssystem nicht auf individueller Zielerreichung, sondern auf Team-Zielerreichung (wie OKRs = objective key results) basieren.

Fehlerkultur etablieren.

Alle reden darüber: Als PersonalerIn hat man die Chance, einen unbürokratischen Rahmen mit dem Management zu finden. Bieten Sie z.B.  jeden Freitag ein offenes Treffen an, bei dem jede/r Ideen mitbringen und diskutieren kann. Oder machen Sie die Ergebnisse von Feedback-Tools zum regelmäßigen Startpunkt offener Gesprächsrunden. 

Zusammenarbeit.

Klare Sache: Eine Veränderung vor dem Team ankündigen ist Sache des Managements. PersonalerInnen sind aber oft auch ein Draht zu den MitarbeiterInnen. Stellen Sie gemeinsam mit der internen Kommunikation sicher, dass auf Mitarbeiteranliegen eingegangen wird. 

Ressourcen blocken.

Als Coach sollten Sie dem Management anraten, sich Zeit für den Change zu schaffen – z.B. ein kompletter Tag pro Woche – und planerisch vorzugehen (Milestones setzen, regelmäßiges Feedback einholen). Damit beugen Sie dem Risiko vor, dass sich die Veränderung überfordernd anfühlt oder dass MitarbeiterInnen übersehen werden und innerlich kündigen. 

Change-Prozesse im Unternehmen können also ganz wesentlich von PersonalerInnen mitgestaltet und unterstützt werden. Zu machen ist besser als viel davon zu reden. Und den einzelnen MitarbeiterInnen ebenso viel Gewicht wie den Führungskräften zu geben, erweitert deren Sichtweise. Ausgestattet mit den richtigen Kommunikations- und Feedback-Tools ist auch die HR-Abteilung fit für das Neue.

QUELLE

https://www.personio.de/hr-wissen/downloads/change-management-leitfaden/

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